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财务经理经由内部渠道晋升的有，但更多是外聘，原因很多。但外聘经理人阵亡率偏高，原因很多，深度财务说说其中主要的原因有：
（1）对新来的经理人期望过高或偏于理想化；
（2）不了解公司整体运作；
（3）部门内部人员抵触；
（4）经理人自己没有两把刷子……
【老板要多给点时间】
很多老板给财务经理的适应期太短，每次遇到有人跟我抱怨这个问题，我总问他们：HP聘了个历史学家担任CEO都给了三年，董事会才给予评判，为什么你的新任主管才来不到三个月，你就要他们拿出成绩，如果他们真的可以拿出优异的成绩，岂不是可以去担任HP的CEO？引申另一个问题就是，企业的人资是否对这些空降的中、高层主管有量身定做的“安置计划”？这个安置计划恐怕在国内很多人资都很陌生，因为太少人这么做！
【安置计划要周全】
搞人资的，通常晓得，新进的员工有个三三三的危险期，到职前三天就自离的，多半是招聘人员的责任，因为新进人员发现被花言巧语给骗了；第三周离开的，多半是因为直属主管的领导风格导致，所以这种情况是用人单位主管要检讨检讨；第三个月离开的，就涉及到企业文化上能不能适应的问题，这个文化就包括了职场的人际关系。所以一般做得用心的人资部门都会对新进人员做适当的跟进，避免招聘成本过高。除了这三个三，还有个第四个三，就是第三年，这个时候让财务经理离开，绝对是双输，不过企业的损失最巨大，因为领导层的人，在经历适应、融入、熟悉后，在即将迈入第四年之际，正是财务经理最能开始发挥创新与改革且兼顾企业文化的时候，一般职工也是一样。
【财务经理三步走】
我过去十多年里，每到一个新企业的时候，做的第一件事情，就是拿到财务部门所有人的履历、自传，就是所有的人事资料；接下来是上班后的第一次见面会议后，就安排所有财务人员面对面的沟通会议，而且就像招聘面试一样，让这些老员工、我的新同仁们，尽量让他们多说话！这样的安排，最主要的就是先一步了解财务部门人员的情况，通过面谈进一步了解这个团队的基本战斗力；只是让我感觉很有趣的是，经常听到的跟事后验证的，常常南辕北辙。
财务经理要在一家企业立威，这里提供三步骤（走），那就是定政策、出标准、订办法。从《中国特色的制度》（点击即可阅读，财税微波 注）一文中，对“制度”有过说明，对财务制度来说，最上层的是财务的相关政策、中阶是各种财务控制程序、流程、办法，最底层的是各种表单。
【第一步：定政策】
财务经理立威的第一步就是定政策，这政策写成文件时，最好不要超过一张A4纸，可以让相关作业人员复印后，放在桌面玻璃下面，也等于是一把镇尺一样的抚平各方不平的皱褶（参考附图一：某电子公司的付款政策）。定政策的第二个目的则是给老板一个交待，避免急不可待的老板，日久生“气”。
【第二步：出标准】
我个人喜欢先出台付款政策，因为这个是最关乎全体职工的部分；而且这个政策出台后，紧接着就迈出第二步：出标准。
财务对所有的费用审核，可以说是最头疼，而且最吃力不讨好的事情；带头违规的经常是老板，然后就是老板的爱将（最可能的是业务经理、其次是研发经理与生产车间的厂长），接下来就是这些爱将的远亲近邻，甚至小蜜都来欺负财务的小会计。
既然是最头疼的，那么第二步就根据付款政策，让财务部所有人认领费用科目中所有的细目，越细越好，因为分得越细越容易出台，越容易遵循有据。当然格式与制作的质量标准，财务经理要亲自拿捏，不可让手下从中作梗或加油添醋。
让所有财务人员一起参与的第一好处是人多好办事，再就是可以仔细的断定这些班底的底细；但要特别注意的是这个过程，要把握好不要让财务人员趁机仗势欺人，避免招来暗地使绊子的对手。
要称呼付款审核标准也好、准则也可以，喜欢怎么称呼就怎么称呼，只要能顺利推动下去；等这些付款审核标准陆续出台，就可以计划第三步。
【订办法】
前两步走完，基本上第一年也差不多过完；然而人无远虑必有近忧，凡事太满必定招来祸害，要不古人也不会说满招损、谦受益。财务经理的第三步就要在与各部门合作制订各流程的各种办法（或者又叫做制度吧）时，以谦虚谨慎的态度、以丰富的财务与税务知识协助各部门把各流程的控制点与管制手法制定出来，并协助付诸实施。尤其财务手上有「付款」的利器；这样操作的利器，就是将前一年立威产生的副（负）作用尽量消弭掉，并进一步的让各部门主管支持财务的工作。
三步走完，财务经理差不多也到第三年，对整个公司的了解可以说非常充分，接下来不管说核算系统的改善、报表统一，还是推动上市计划什么的，都是财务经理真正开始为服务的企业发挥作用的时期。
财务经理在公司内部管理上经常扮演枢纽角色，如果能抬头乐干，自然可以度过所谓的三年危机，进而把自己的路越走越宽。
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